Iron Triangle

L’« Iron Triangle » est un concept développé par Dr. Martin Barnes dans le début des années 1970, s’identifiant par un triangle dont chaque sommet représente les trois composantes cruciales d’un projet et leur interrelations, que sont (ces trois points peuvent être différents selon les sources, parfois :

  • Les ressources : les coûts à immobiliser pour ce faire
  • Le temps : la priorisation et le temps imparti pour le projet
  • Le périmètre défini du projet : les fonctionnalités prévues

Pourquoi « Iron Triangle »?

Parce que l’on ne peut changer une des contraintes sans impacter les deux autres composantes

Dans l’Iron Triangle traditionnel, seulement les fonctionnalités définies au préalable vont rester fixes. Les ressources et le temps vont être estimés au mieux, mais seront les variables à considérer pour mener à bien un projet avec tout ce qui a été demandé. En d’autres termes, c’est une approche « Cycle en V » ou encore « Waterfall » du product development.

Et dans le monde agile ?

Contrairement aux projets cycle en V, dans un projet AGILE les composantes de temps et de ressources sont fixées à l’avance. C’est dans ce cas où les fonctionnalités ne seront pas forcément définies à l’avance, bien au contraire. Un socle de base est souvent convenu pour test de fonctionnalités (ce que l’on appelle le MVP pour Minimum Viable Product).

Cette approche permet de répondre, notamment dans le domaine du développement, aux délais de mise sur le marché en développant les fonctions essentielles du produit mais en sacrifiant certaines fonctionnalités jugées non indispensables. Etant très flexible, le but est de récupérer un maximum de retours des utilisateurs sur la valeur (à le service/fonctionnalité mises en avant) délivrée. Ceci permettra une adaptation du produit en retirant, ajoutant définitivement ou créant des fonctionnalités compte tenu des retours utilisateurs récupérés.

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Mais comment définit-on la valeur afin de mener à bien un projet AGILE ?

Comme dit plus haut, ce sont les retours des utilisateurs qui vont pouvoir beaucoup aider à cerner les fonctionnalités attendues afin de prioriser les futures améliorations. Néanmoins, la valeur ne se limite pas à ça.

Le Modèle de Kano développé par Noriaki Kano 1984, permet de prendre en compte les attentes explicites ainsi que de faire émerger certains besoins latents ou implicites des potentiels clients.

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Ci-dessus le modèle de Kano schématisé sur le point de vue de la perception client

Cet outil est souvent piloté par un questionnaire en deux parties distinctes :

  • La première pour traiter les perceptions du client devant des caractéristiques produit.
  • La seconde partie pour traiter les perceptions client en l’absence de ces mêmes caractéristiques. (I.e. les questionnaires de satisfaction que l’on reçoit régulièrement par email sont un exemple de ce style de questionnaire, souvent orientés pour déceler de potentiels besoins pour adresser de nouvelles fonctionnalités, services, etc.)

Après la réalisation de cette étape cruciale, et une fois les besoins bien identifiés, ceux-ci doivent être priorisés. Cette étape est extrêmement importante pour pouvoir être réactif au vu des attentes client.

Une méthode est très utilisée, notamment dans le domaine du développement : la méthode MoSCoW. En d’autres termes :

  • Must have : Les besoins vitaux pour l’utilité produit
  • Should have : Les besoins qui seraient nécessaires
  • Could have : les besoins qui seront plus perçus comme du confort
  • Won’t have : des besoins que l’on peut qualifier un peu de “luxe” et qui n’ont qu’un impact faible

Une fois ces deux étapes effectuées, cela permet d’avoir une vision beaucoup plus claire des besoins des clients. Cela aura aussi permis de mettre en avant tous les points clés d’un produit en posant des questions aux clients, et par conséquent d’aligner les parties prenantes du projet pour mener à bien celui-ci.

Pour conclure, ceci n’est qu’un aperçu du sujet mais il existe d’autres étapes intéressantes pour maximiser le ciblage de ces besoins. Néanmoins le framework qu’offre la méthode AGILE est beaucoup plus dynamique et orienté sur le besoin client du moment. Les remises en question et adaptations sont donc fréquentes. La valeur à fournir n’est pas quelque chose qui est défini au prime abord, mais évolue durant tout le cycle du produit.

 

François N.

Sources :
Source 1  Source 2  Source 3

Comment motiver au XXIe siècle ?

En matière de motivation des employés, on peut facilement rapprocher la méthode traditionnelle à la fameuse expression « La carotte ou le bâton ». L’entreprise promet de récompenser les salariés les plus performants et parallèlement, de punir les moins bons.

Selon Dan Pink dans La vérité sur ce qui nous motive (Riverhead Books, 2009) ; plusieurs expériences démontrent que ce système de motivation pouvait faire ses preuves pour des tâches simples et répétitives, mais qu’il devenait inefficient voire contre-productif pour des activités plus créatives et scientifiques Dans les années 2000, aux Etats-Unis, les activités considérées comme créatives (réflexion, conception, etc) représentaient 70% du travail à réaliser tandis que les tâches mécaniques et le suivi de processus ne représentaient que 30% du travail.

Aujourd’hui, tenir compte de la différence des natures du travail est essentielle, surtout quand on est manager. Ainsi, pour présenter un travail de type mécanique et considéré comme peu valorisant, il est conseillé d’adopter les démarches suivantes :

  • Expliquer le contexte, donner le cadre et montrer à quel point il est importance de le faire
  • Reconnaître que la tâche n’est pas toujours amusante mais qu’elle justifiera d’un récompense à la clé
  • Laisser les employés réaliser la tâche de façon autonome (chacun à sa façon)

À l’inverse, quand il s’agit de tâches plus créatives, les effets de la méthode traditionnelle peuvent s’avérer être l’opposé du résultat souhaité sur l’individu ou l’équipe. Les effets les plus couramment observés sont les suivants :

  • Augmentation de la concentration
  • Accoutumance au système de la carotte : efforts = récompense obligatoire
  • Diminution de la motivation intrinsèque
  • Vision à court terme privilégiée
  • Réduction de la performance et de la créativité
  • Incitation à tricher, simplifier et développer un comportement immoral

Les expériences et études menées par les économistes, psychologues et sociologues du monde entier (Titmuss, Gluksberg, Twain …) au sujet de la motivation montrent depuis plusieurs années que lorsque l’on demande une tâche créative à son équipe, les éléments clés de la réussite sont :

  • L’autonomie : faire comme on veut et où on veut
  • La maîtrise : ni trop facile, ni trop difficile
  • La finalité : ce qu’on fait a un sens dans la vie, en adéquation avec nos valeurs

Ci-après un récapitulatif permettant d’appréhender ces 3 piliers de la motivation :

Conditions de l’autonomie Lois de la maîtrise Domaines de manifestation de la finalité
  1. Décider de ce qu’on fait.
  2. Quand on le fait.
  3. Comment on le fait.
  4. Avec qui on le fait.
  1. C’est un état d’esprit (selon Carol Dweck) composé du :
    –  Fixed Mindset : nos croyances déterminent notre manière d’interpréter nos expériences.
    –  Growth Mindset : Envisager nos possibilités non pas comme étant finies mais améliorables à l’infini.
  2. C’est une souffrance, qui suppose des difficultés et une pratique délibérée en vue de s’améliorer.
  3. C’est une asymptote (on ne l’atteint jamais à 100%).
  1. Les objectifs : où le profit est un moyen.
  2. Le discours : mettre l’accent sur autre chose que l’intérêt personnel.
  3. La politique : permettant aux salariés de trouver eux-mêmes un sens à ce qu’ils font.

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Quelques outils pour faire progresser son équipe vers le nouveau système : motivation 3.0

Accorder pendant 6 mois 10% de temps libre aux collaborateurs pour se consacrer à développer des idées/projets de leur choix, en dehors de leur travail.
Variante : tous les 3 mois  accorder 24h d’autonomie avec une production obligatoire à rendre le lendemain en s’inspirant du défi « FedEx days ».

Encourager des récompenses spontanées entre collègues.
Exemple : tout salarié qui fait quelque chose d’exceptionnel peut se voir verser une prime de XX euros par un collègue, en temps réel. Les primes peuvent être issue d’un pot ou budget commun financé par l’entreprise.

Faire un audit anonyme d’autonomie :

Poser 4 questions notées de 0 à 10 + une question ouverte pour recueillir les idées. Faire ensuite une moyenne par question (domaine ) et une moyenne générale de l’autonomie :

Q1 : Etes-vous autonome dans vos tâches et dans la façon d’occuper vos journées de travail ?
Q2 : … dans votre emploi du temps, vos heures d’arrivée et de départ et la façon d’occuper vs heures de travail ?
Q3 :  … dans la façon dont vous assumez vis responsabilités au travail ?
Q4 : … par rapport à la composition de votre équipe au travail i.e le choix de vos collaborateurs/contributeurs ?

Céder le contrôle.
Impliquer les salariés dans la détermination des objectifs.

Adopter un vocabulaire « non contraignant ».

Au lieu de convoquer les collaborateurs, leurs permettre de venir voir les managers par eux-mêmes dans le cadre d’une permanence hebdomadaire, par exemple.

Travailler sur la finalité.
Demander aux salariés « Quelle est la finalité de votre entreprise ? », regrouper les post-it et faire un bilan par la suite pour en tirer des conclusions constructives.

Constituer une équipe équilibrée.

Assigner des tâches ni trop faciles ni trop difficiles pour éprouver la sensation de « flow » i.e. de fluidité dans le travail.
Encourager la collaboration plutôt que la compétition.
Faire évoluer les collaborateurs dans le temps.
Motiver l’équipe avec une finalité plutôt qu’une récompense (mission commune).

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La récompense et la rémunération sous motivation 3.0

La récompense

Toute récompense extrinsèque doit être inattendue et offerte une fois le travail terminé. Il est également recommandé d’envisager des récompenses non matérielles comme des félicitations/feedbacks pour valoriser ses collaborateurs et leurs témoigner de la reconnaissance.

Quelques règles de base :

  • La récompense doit être adéquate et cohérente, en comparaison à des travaux similaires et/ou à la concurrence
  • Le travail demandé doit respecter les 3 piliers de la motivation : autonomie, maîtrise et finalité
  • L’urgence et l’importance du travail ont été expliqués.

La rémunération

La rémunération n’est pas un élément de motivation en soi. Un manque de rémunération est en revanche un facteur majeur de démotivation, par conséquent il est recommandé ce qui suit :

  • Veiller à l’équité interne et externe
  • Payer un peu plus que la moyenne pour :
  • Attirer les meilleurs talents
  • Réduire le turnover
  • Améliorer l’implication des collaborateurs
  • Échapper aux primes occasionnelles
  • Si on évalue la performance, utiliser des critères larges, orientés vers le long terme et une rémunération variable pas trop importante pour ne pas se focaliser dessus
  • Toute récompense doit aider à atteindre la maîtrise i.e. il faut récompenser/complimenter sur la méthode et non sur le résultat.

Avec tous ces éléments en tête, vous avez toutes les clés pour manager autrement, susciter et maintenir durablement la motivation de votre équipe.

Juba N.A.

La cooptation : une stratégie gagnante en cabinet de conseil et ESN !

« Les amis de mes amis sont mes amis »

Cet adage vaut en mathématiques, en amitié, mais également et plus que tout en Société de Conseil !

Chez EXteam, nous avons l’objectif d’avoir 50% de nos recrutements par le biais de la cooptation.

Qui de mieux qualifié que nos collaborateurs experts pour détecter l’expertise et le Mindset ?
Le lien de confiance établi nous permet de nous reposer sur eux pour valider le potentiel des futurs collaborateurs !

Nous favorisons donc toute l’année la cooptation en récompensant les embauches initiées par nos collaborateurs par une jolie prime qui va de 1500€ à 3000€ (selon les initiatives, la qualité des propositions et les concours en place).

Les concours ponctuels sont encore plus attractifs pour rebooster les propositions de CV !
Justement, pour cette nouvelle saison estivale qui démarre, nous venons de lancer le Grand Concours de l’été : EXTEAM COOPT’AIRLINE : Cooptez, voyagez !

Cooptation

Le suivi des candidatures et de leurs statuts se fait sur notre Réseau social Interne pour toujours plus de transparence !

Si vous êtes à la recherche d’une super société de conseil, avec une vraie identité, et que vous souhaitez vous aussi pouvoir monter à bord de l’EXTEAM COOPT’AIRLINE, n’hésitez pas à nous envoyer vos CV à recrutement@exteam.fr

EXteam recrute un EXPERT TECHNIQUE JAVA/DEVOPS (H/F)

Mission :

– La réalisation d’audits d’applications JEE, préventifs ou curatifs, principalement orientés disponibilité, performances et sécurité.
– La prise en charge des missions de conseil et expertise JEE à destination des équipes en charge de la réalisation des applications ainsi que les équipes en charge des infrastructures d’hébergement de celles-ci.
– La participation et/ou le pilotage des task forces en tant qu’expert Java/JEE.
– Expertise et accompagnement dans la mise en place des toolchains Dev’Ops

Environnement technique :

Expérience de plusieurs années en développement Java/JEE
Très bonne connaissance de frameworks java du marché (servlet, web services, spring, Angular, hibernate .)
Bonnes compétences: IBM Websphere Application Server ou autre solution de serveur d’application JEE
Une maitrise de la sécurité WEB
Une connaissance des outils d’introspection (Introscope, dynaTrace) est un plus.
Expérience en tant qu’utilisateur ou concepteur de toolchain de développement et des outils du marché (Git, Jenkins, et/ou autres)
Expérience de la méthodologie scrum agile

Welcome Night EXteam #1

Intégration

Première édition de la Welcome Night EXteam jeudi dernier ! Au programme, une rencontre entre nos plus récentes recrues, leurs Guild Masters et les membres du siège. Une soirée placée sous le signe de la bonne humeur, autour d’un buffet, de jeux vidéo et d’un Time’s Up géant pour lier tout le monde !

2017, une année riche en formations chez EXteam !

« Investir dans la formation, c’est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des hommes et le souci des résultats. »
Chez EXteam, nous sommes depuis toujours conscients des enjeux de la formation pour nos collaborateurs.
Nous nous engageons d’ailleurs à offrir à chacun d’entre eux les formations et les certifications dont ils ont besoin chaque année.

Nous nous faisons un devoir d’accompagner nos consultants dans leur plan de carrière, dans leurs aspirations et dans leurs ambitions.

En 2017, ce sont 26 types de formations différents qui ont été dispensés à nos collaborateurs :

Formation webMethods Integration Workshop
Le Marketing Digital
PSM, Professional Scrum Master, certification
Java 8, découvrir par la pratique les nouveautés
Oracle 12c, administration avancée
MongoDB, développement d’applications
Amazon Web Services, architecture et mise en œuvre
La Process Com
Framework Spring 4, mise en œuvre avancée (INTRA)
SF3 (Sensiolabs)
Big Data, méthodes et solutions pratiques pour l’analyse des données
Private Cloud, mise en oeuvre avec OpenStack
Formation Hadoop, installation et administration
Professional Scrum Product Owner 1
DevOps / architecture AWS
Formation SCCM 2012, gestion de parc informatique
SF3 (Sensiolabs)
Formation Prince2®, Foundation, certification
Hadoop, installation et administration
Manager d’unité opérationnelle
Python, programmation objet
Professional Scrum Product Owner 1
Formation MongoDB, mise en œuvre et administration
Formation PSPO, Professional Scrum Product Owner, certification
Formation Angular 2, maîtriser le Framework Front-End de Google
Business Analysis, IQBBA Foundation, certification

 

Actualités

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• English Lunch dans nos locaux (1/semaine).
• Déjeuners techniques (1/mois).
• Exteam au AWSome Days Paris.
• Exteam aux entretiens du PMI.

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