Comment motiver au XXIe siècle ?

En matière de motivation des employés, on peut facilement rapprocher la méthode traditionnelle à la fameuse expression « La carotte ou le bâton ». L’entreprise promet de récompenser les salariés les plus performants et parallèlement, de punir les moins bons.

Selon Dan Pink dans La vérité sur ce qui nous motive (Riverhead Books, 2009) ; plusieurs expériences démontrent que ce système de motivation pouvait faire ses preuves pour des tâches simples et répétitives, mais qu’il devenait inefficient voire contre-productif pour des activités plus créatives et scientifiques Dans les années 2000, aux Etats-Unis, les activités considérées comme créatives (réflexion, conception, etc) représentaient 70% du travail à réaliser tandis que les tâches mécaniques et le suivi de processus ne représentaient que 30% du travail.

Aujourd’hui, tenir compte de la différence des natures du travail est essentielle, surtout quand on est manager. Ainsi, pour présenter un travail de type mécanique et considéré comme peu valorisant, il est conseillé d’adopter les démarches suivantes :

  • Expliquer le contexte, donner le cadre et montrer à quel point il est importance de le faire
  • Reconnaître que la tâche n’est pas toujours amusante mais qu’elle justifiera d’un récompense à la clé
  • Laisser les employés réaliser la tâche de façon autonome (chacun à sa façon)

À l’inverse, quand il s’agit de tâches plus créatives, les effets de la méthode traditionnelle peuvent s’avérer être l’opposé du résultat souhaité sur l’individu ou l’équipe. Les effets les plus couramment observés sont les suivants :

  • Augmentation de la concentration
  • Accoutumance au système de la carotte : efforts = récompense obligatoire
  • Diminution de la motivation intrinsèque
  • Vision à court terme privilégiée
  • Réduction de la performance et de la créativité
  • Incitation à tricher, simplifier et développer un comportement immoral

Les expériences et études menées par les économistes, psychologues et sociologues du monde entier (Titmuss, Gluksberg, Twain …) au sujet de la motivation montrent depuis plusieurs années que lorsque l’on demande une tâche créative à son équipe, les éléments clés de la réussite sont :

  • L’autonomie : faire comme on veut et où on veut
  • La maîtrise : ni trop facile, ni trop difficile
  • La finalité : ce qu’on fait a un sens dans la vie, en adéquation avec nos valeurs

Ci-après un récapitulatif permettant d’appréhender ces 3 piliers de la motivation :

Conditions de l’autonomie Lois de la maîtrise Domaines de manifestation de la finalité
  1. Décider de ce qu’on fait.
  2. Quand on le fait.
  3. Comment on le fait.
  4. Avec qui on le fait.
  1. C’est un état d’esprit (selon Carol Dweck) composé du :
    –  Fixed Mindset : nos croyances déterminent notre manière d’interpréter nos expériences.
    –  Growth Mindset : Envisager nos possibilités non pas comme étant finies mais améliorables à l’infini.
  2. C’est une souffrance, qui suppose des difficultés et une pratique délibérée en vue de s’améliorer.
  3. C’est une asymptote (on ne l’atteint jamais à 100%).
  1. Les objectifs : où le profit est un moyen.
  2. Le discours : mettre l’accent sur autre chose que l’intérêt personnel.
  3. La politique : permettant aux salariés de trouver eux-mêmes un sens à ce qu’ils font.

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Quelques outils pour faire progresser son équipe vers le nouveau système : motivation 3.0

Accorder pendant 6 mois 10% de temps libre aux collaborateurs pour se consacrer à développer des idées/projets de leur choix, en dehors de leur travail.
Variante : tous les 3 mois  accorder 24h d’autonomie avec une production obligatoire à rendre le lendemain en s’inspirant du défi « FedEx days ».

Encourager des récompenses spontanées entre collègues.
Exemple : tout salarié qui fait quelque chose d’exceptionnel peut se voir verser une prime de XX euros par un collègue, en temps réel. Les primes peuvent être issue d’un pot ou budget commun financé par l’entreprise.

Faire un audit anonyme d’autonomie :

Poser 4 questions notées de 0 à 10 + une question ouverte pour recueillir les idées. Faire ensuite une moyenne par question (domaine ) et une moyenne générale de l’autonomie :

Q1 : Etes-vous autonome dans vos tâches et dans la façon d’occuper vos journées de travail ?
Q2 : … dans votre emploi du temps, vos heures d’arrivée et de départ et la façon d’occuper vs heures de travail ?
Q3 :  … dans la façon dont vous assumez vis responsabilités au travail ?
Q4 : … par rapport à la composition de votre équipe au travail i.e le choix de vos collaborateurs/contributeurs ?

Céder le contrôle.
Impliquer les salariés dans la détermination des objectifs.

Adopter un vocabulaire « non contraignant ».

Au lieu de convoquer les collaborateurs, leurs permettre de venir voir les managers par eux-mêmes dans le cadre d’une permanence hebdomadaire, par exemple.

Travailler sur la finalité.
Demander aux salariés « Quelle est la finalité de votre entreprise ? », regrouper les post-it et faire un bilan par la suite pour en tirer des conclusions constructives.

Constituer une équipe équilibrée.

Assigner des tâches ni trop faciles ni trop difficiles pour éprouver la sensation de « flow » i.e. de fluidité dans le travail.
Encourager la collaboration plutôt que la compétition.
Faire évoluer les collaborateurs dans le temps.
Motiver l’équipe avec une finalité plutôt qu’une récompense (mission commune).

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La récompense et la rémunération sous motivation 3.0

La récompense

Toute récompense extrinsèque doit être inattendue et offerte une fois le travail terminé. Il est également recommandé d’envisager des récompenses non matérielles comme des félicitations/feedbacks pour valoriser ses collaborateurs et leurs témoigner de la reconnaissance.

Quelques règles de base :

  • La récompense doit être adéquate et cohérente, en comparaison à des travaux similaires et/ou à la concurrence
  • Le travail demandé doit respecter les 3 piliers de la motivation : autonomie, maîtrise et finalité
  • L’urgence et l’importance du travail ont été expliqués.

La rémunération

La rémunération n’est pas un élément de motivation en soi. Un manque de rémunération est en revanche un facteur majeur de démotivation, par conséquent il est recommandé ce qui suit :

  • Veiller à l’équité interne et externe
  • Payer un peu plus que la moyenne pour :
  • Attirer les meilleurs talents
  • Réduire le turnover
  • Améliorer l’implication des collaborateurs
  • Échapper aux primes occasionnelles
  • Si on évalue la performance, utiliser des critères larges, orientés vers le long terme et une rémunération variable pas trop importante pour ne pas se focaliser dessus
  • Toute récompense doit aider à atteindre la maîtrise i.e. il faut récompenser/complimenter sur la méthode et non sur le résultat.

Avec tous ces éléments en tête, vous avez toutes les clés pour manager autrement, susciter et maintenir durablement la motivation de votre équipe.

Juba N.A.

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